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集中信息平台 订单拉动物流

   日期:2006-04-12     来源:www.newshangmeng.com    作者:新商盟    浏览:672    评论:0    
核心提示:如今烟草行业地市级分公司都在进行激烈的业务模式调整,建设分公司经营主体地位,通过剖析传统地市级分公司和县商家的物流业务步骤,发现存在业务步骤复杂、推进环节较多等弊端,“牛鞭效应”明显,尾货压缩困难,物流效率低下。
现在烟草行业地市级分公司都在进行激烈的业务模式调整,建设分公司经营主体地位,通过剖析传统地市级分公司和县企业的物流业务步骤,发现存在业务步骤复杂、推进环节较多等弊病,“牛鞭效应”明显,库存压缩困难,物流效率低下。通过使用目前时尚的提供链集成、推\拉剖析等提供链管理常识对传统业务步骤进行剖析优化,降低业务步骤环节,改变县公司到分公司与分公司到烟厂的推进步骤为拉动步骤,得出了集中信息平台,订单拉动物流的可以大大降低业务步骤、提升物流效率的结论。就达成订单组织进货渠道的业务模式提出了集中建设公司BOS系统,打造与烟厂信息互通的建设策略。  1 地市级烟草物流情况  烟草行业的烟草销售物流体系的实物流动在主要集中在烟厂到地市分公司和烟厂到县级公司。近几年,伴随地市分公司烟草总经销和取消县级公司法人代表工作的推进,企业组织扁平化、物流提供集中化的趋势进步,基本取消了烟厂直接到县级企业的物流方法,形成了由地市分公司统一拿货,再统一向所辖县级公司进行供货的物流模式,在取消县级法人的地市分公司直接配货、送货到商户。  1.1 烟草物流的特征  (一)计划性较强。从市场角度看,各分公司依据市场需要与烟厂(或供货机构)进行合理订货和销售。但从行业内部整体角度剖析,烟草从生产、分销、销售等环节仍延续着依据上层机构计划性指令进行工作的模式。烟草的销售总量、销售结构、省内省外拿货量与从某一烟厂拿货量在一个时间阶段(一年、季)都是以计划目的的形式指导着企业的经营。体目前地市分公司表现为:向烟厂订货要提前进行签订要货计划,向各县级公司供货也要体现进行详细得计划总量控制。  (二)销售环节推进为主。在烟草生产、分销、销售环节基本都是依据对市场的预测进行工作的。整个从烟厂、分公司、县公司、市场组成的提供链都是依据预测和计划从上至下进行物流推进的。  (三)各环节自成体系。烟厂、分公司、县公司为主体,组成的生产、分销、销售物流提供链。各单位主要以自己短期利益最大化为目的,对上游和下游环节缺少信息交流和制约机制。各环节之间的合作比较松动,物流瓶颈随时随处都可能出现。  1.2 地市级烟草物流改革的方向  伴随企业信息化的全方位建设,以分公司为数据中心的业务ERP信息管理软件的上线;以集中订单采集和生成为主的呼叫中心的投入用;以顾客关系推广为中心的CRM系统的竞价运行,逐步将企业的经营和管理中心转移到了市场的第一线。  在这样的情况下,怎么样使用一流的管理理念和信息技术,搭建出高效率、高集成度的信息平台,达成商流推定物流物流更好的适应以市场为中心的运营机制成为物流中心下一步的改革方向。  2 烟草物流业务步骤再设计  针对现有物流中心业务步骤存在的问题,依据提供链管理的原理和办法,结合现在行业整体信息化管理软件的应用,剖析寻求解决方法。  2.1 传统业务步骤问题解决方案探讨  现行物流中心业务步骤存在的问题集中突出在缺少对下游分销单位和上游供货单位的深入知道和信息借助,没将分公司本身与烟厂和所辖县公司作为一个整体进行规划,没形成一条包括上游供货单位和下游所有分销单位在内的提供链体系。大家目前从提供链管理的角度剖析怎么办现行物流中心业务步骤存在的问题。  2.1.1 传统县级公司业务步骤描述  县级公司依据市场预测拟定月、季烟草需要计划,报分公司物流中心作为阶段时间内的总供货计划。每次拿货结合自己库存消耗状况、市场需要预测状况、运输本钱等原因拟定采购计划单,通过分公司物流中心审核后,购得烟草,入库。通过前台呼叫中心依据库存状况对零售商户进行采集订单,库存满足不了则限制定单供货数目,完成后经过整理、大全形成第二天的配送单据,第二天由县公司配送中心将烟草配送到零售商户,完成买卖。  县公司业务步骤表示如下图:

  2.1.2 业务步骤推/拉环节剖析  县企业的自己销售环节是以呼叫中心为前台,形成订单后,组织配送的,因此使用提供链推/拉剖析办法可以看出县公司是是市场拉动环节。县级企业的市场拉动主要体目前订单的采集后,顾客的需要是已知的、确定的,因此县企业的业务步骤也是理性的和客观的。而相比较而言分公司物流中心的步骤是是推进式的,是通过对县公司销售状况的预测进行工作的。具体用推/拉环剖析如下图所示:

  从上图大家可以明确看出,县公司从分公司拿货是推进步骤,分公司从烟厂拿货也是推进步骤,整个提供链三个主要提供环节两个是推进步骤。  2.2 怎么样改进  降低物流提供链中间环节和增加拉动环节是物流提供链优化的两种办法,那样下面大家就从这两方面剖析改进的办法。  2.2.1 集成提供链  从图3.2大家可以看出分公司物流中心工作的主要环节控制在分公司与县公司之间,即县公司从分公司获得环节。  达成分公司烟草总经销之后,分公司物流中心功能上只是形成各县级公司购进的唯一单位,在缩短了进货渠道提供途径,控制商品品种数目,形成规模效应,优化供货途径和采购环节起到了非常大有哪些用途。但无形中增加了县公司采购步骤的中间环节,增加了提供链的长度,增加了运输和装卸、库存管理本钱,怎么样将这一“劣势”转变成“优势”,大家就要着重从重组分、县公司业务步骤着手,缩减中间环节。 分公司与县公司物流提供关系可用下图表示:

  目前大家要降低物流提供链环节只有整理以下两个环节:  1、客户与县公司之间的定购环节  2、县公司与分公司之间的获得环节  依据图3.1 和图3.3大家剖析怎么样整理。  先将图3.1 和图3.3两个步骤图合成一个,如下图所示:

  2.2.2 优化1、降低步骤环节  降低步骤  重要在于降低中间物流周转环节及中间环节库存。  取消县级公司仓库,实行县公司“零库存”,打断县公司完整ERP体系,实行分公司直接配送(取消县级法人模式)。  取消县级仓库后,县公司不再需要依据市场需要预测从分公司物流中心购进烟草,而是直接拿订单来采购,第二天直接送往市场。  步骤图示如下:

  步骤简述:  1、电话订货依据分公司物流中心库存品种和数目进行。  2、订单形成后县公司从分公司物流中心仓库直接依据订单数目提货进行配送。  剖析:如此步骤容易明了,完全取消了县公司库存和打断了县公司ERP环节,达成了整理地目的。但这样的情况在县级公司较少的状况下还容易达成,但县级公司较多时,就存在管理的困难。而且在这种步骤中,分公司物流中心仍然要依据市场预测进行进货渠道预分配和“打标”工作。  2.2.3 优化2、变推进步骤为拉动步骤  2.2.3.1 分公司与县公司之间的步骤变化:  加大信息的共享和借助,将县公司电话订货产生的订单汇集到分公司或由分公司统一组织进行电话访销(取消县级法人模式),由分公司依据订单对县级公司配货,将分公司业务由推进步骤变拉动步骤。  图示如下:

  步骤描述:  1、县公司订单形成后,准时传递到分公司;或分公司统一集中电话访销采集订单。  2、分公司大全全市电话订单后,进行统一的进货渠道筹备阶段。  3、分公司物流中心使用“JIT”(按时制生产)工作模式进行分拣打字到户,以6R的规范将根据订单所需的品种、数目,在第二天县公司对零售商户配送步骤开始前以正确的状况送达指定地址。  4、县级公司或地区推广部(取消县级法人)不需要考虑购进及库存管理原因,仅需专注于对商户提供认可的顾客服务。  大家再来进行推/拉环节剖析如下图所示:

  优点剖析:  1、可以对优化一得到的步骤进行有效的控制,由拉动来指导分公司物流中心的进货渠道组织和打标工作,可防止使用依据预测试打分析的方法来进行打标工作,而是使用按时制生产,精确完成订单数目。  2、县公司不再是完整提供体系,与分公司业务进行了充分的整理,有益于机构扁平化组织和集成提供链管理。  3、达成了提供链由推进变拉动步骤的转变,提升了公司适应市场的能力和柔性提供的能力。  4、体现了提供链的利益最大化,压缩了库存,有效提升了资金用效率,加快了物流周转速度。  2.2.3.2 分公司与烟厂之间的步骤变化为降低“牛鞭效应”的影响,降低分公司拿货的风险,减少库存,考虑将分公司根据年度或季度合同进行拿货改变为与烟厂签订合作意愿,依据订单组织进货渠道,有市场需要订单决定拿货数目。将分公司进货渠道购进步骤由以往的推进模式改变为拉动模式。  加大信息的共享和借助,将分公司大全的全市访销订单大全后分品牌将库存和订单信息传递到生产企业,由生产企业组织配货。  图示如下:

  步骤描述:  1、分公司与烟厂不在签订具体数目的合同,而是改为签订合作意愿,具体数目由市场决定。  2、分企业的订单信息实时向烟厂传递,由烟厂在合作协议的约束下准时进行配货,并运输到分公司仓库。  3、分公司依据烟厂的供货周期进行合理库存管理。  大家再来进行推/拉环节剖析如下图所示:

  优点剖析:这种模式获得了如下成效  1、对优化一得到的步骤进行延伸,由市场需要拉动来进货渠道组织,可防止使用依据预测试打分析、签订合同的方法来确定进货渠道,提升烟厂的在业务中的合作程度,与烟厂尽力相互依存、互惠互利的伙伴关系。  2、达成了整个提供链由推进变拉动步骤的转变,提升了公司和烟厂适应市场的能力和柔性提供的能力。  2.2.4 优化3、集中信息平台  1、将各县建设的呼叫中心平台整理成分公司统一的平台,实行分公司统一访销采集订单,并在访销时不再严格的区别各县地区的顾客,而是以全市顾客为对象进行访销。  2、整理全市仓库,对全市仓库进行重新划分,从存量和辐射距离考虑取消部分县公司仓库,全市统一仓储管理。  3、整理各县物流配送平台。物流配送由分公司物流中心统一进行烟草产品的配送。  2.2.5 优化后的内部步骤描述:  1、统一采集顾客订单,整理大全。  2、将订单信息及库存信息传递到烟厂,由烟厂进行进货渠道提供。  3、依据大全订单,生成“打标”及配送任务单据。  4、物流中心依据单据进行“分拣打字”工作。  5、进货渠道筹备工作和打标工作要在第二天完成,确认完成后,第三天一早对全市进行配送。  2.2.6 优点剖析:  1、增加了与烟厂实时交流需要和库存状况的业务环节。烟厂对销售状况可与时学会。  2、烟草订购工作不再是依据预测进行的,而是依据市场决定。  3、可以达成分公司“零库存”品牌管理,由烟厂依据市场需要和供货周期进行组织进货渠道工作,更有效的压缩库存。  3 集中信息平台建设  为满足提供链优化的需要,达成订单拉动物流的经营管理模式,分公司需要建设以集中呼叫中心、配送中心信息平台为主要支撑结构的BOS信息平台(business operating system),针对烟草业务现在经营的需要,BOS系统需要有呼叫中心平台(call center)、提供链管理软件(scm)、仓储管理平台(wms)、顾客管理软件(客户关系管理)、决策剖析系统(BI)等子系统。  各项子系统要可以分别达成以下功能:  呼叫中心平台(Call Center):通过致电子商务户采集顾客需要,形成订单,大全订单。为满足顾客差异化服务,此系统要可以支持呼入、呼出、自动语音等模式,在有条件的状况下,可以融入在线订货功能,达成与商户的电商协同运作。  提供链管理软件(SCM):管理供方、分公司、县公司(地区推广部)之间烟草物流信息,支撑业务ERP操作;完成订单大全、进货渠道提供、物流配送等整体业务步骤;提供供方烟厂、分公司、县公司(地区推广部)管理和交流所需的信息及方法。  仓储管理软件(WMS):达成分公司所有仓库的产品出库、在库、入库的逻辑统一管理,提供准确、快捷的物流仓储吞吐速度,保障进货渠道提供。  CRM系统(CRM):烟草商流、物流操作集中化、专业化后,县级公司(地区推广部)针对顾客个性化、差异化服务拓展的管理顾客关系成为稳定占领和开发市场的主要方法,此系统要可以与业务SCM系统对接,剖析顾客经营状况,同时有对顾客个人、市场、社会属性进行剖析和统计、顾客分类、顾客维护、顾客交流等功能。  决策剖析系统(BI):围绕烟草品牌、顾客群、提供情况、市场满足状况、销售方案等方面借助信息管理软件剖析企业整体运营状况,学会顾客需要、市场变化,发现运营存在的问题,准时调整公司方案。  依据以上对传统业务步骤的剖析,通过优化得出了新的业务模式和步骤,大家结合信息技术比较容易构架出BOS平台,使用B/S结构搭建信息平台可以非常快达成业务操作的转变。  分公司烟草经营BOS平台构架如下图所示:

  以上系统即可独立运行,又需相互贯通、分层构建,有了这部分系统的支撑即可达成打造分公司为中心的经营体系,订单拉动物流,以市场为中心的经营管理模式。
 
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